Zarządzanie Cenami w Czasach Wysokiej Inflacji

Tak wysoki jak obecnie poziom inflacji nie był obserwowany w Polsce od wielu lat. Sieci handlowe znalazły się pod bardzo silną presją – z jednej strony rosnących kosztów zakupu produktów, transportu, energii, a z drugiej – konsumentów, którzy są coraz bardziej wrażliwi na ceny i których realne zarobki tracą na wartości. Jak firmy detaliczne reagowały na tę sytuację?

Sieci handlowe próbowały oddalić w czasie konieczność podwyżek i prowadząc negocjacje z dostawcami, naciskały na jak najdłuższe utrzymanie dotychczasowych warunków handlowych. Jednocześnie, za pomocą długoterminowych akcji promocyjnych oraz ich atrakcyjności (dużych zniżek), starały się przyciągać i utrzymać klientów wrażliwych cenowo. Jednak przy dwucyfrowej inflacji, która zostanie z nami na wiele miesięcy (celu inflacyjnego nie osiągniemy jeszcze w 2024 r.), takie działania nie są skuteczne i nie pozwalają na utrzymanie marż na zadowalającym poziomie. W długookresowej perspektywie podwyżek cen nie da uniknąć i sieci handlowe mają tego świadomość. W badaniu Inflation Pricing Study*, które przeprowadziły firmy Simon-Kucher & Partners i YouGov, wdrożenie podwyżek zadeklarowało 57 proc. firm z sektora dóbr i usług konsumenckich. Z kolei 37 proc. przyznało, że podwyżki w ciągu ostatnich miesięcy już wprowadziło i w niedalekiej przyszłości planuje kolejne.

Brak strategii się nie opłaca

W trakcie rozmów przeprowadzanych z przedstawicielami sieci handlowych bardzo często można usłyszeć, że wzrost cen zakupu jest obecnie na porządku dziennym, a liczba produktów, których dotyczy, tak duża, że organizacje nie nadążają ze zmienianiem cen na półkach i w systemach zakupowych. W tak dynamicznej sytuacji trudno o jakąkolwiek ocenę prowadzonych działań, w tym także oszacowanie finansowego rezultatu podwyżek. To powoduje, że zarządzanie cenami staje się impulsywne i nie uwzględnia w wystarczającym stopniu perspektywy konsumenta.

Brak wytycznych dotyczących radzenia sobie z obecną sytuacją pociąga za sobą wiele konsekwencji. Należą do nich:

impulsywne i nieskoordynowane reakcje na powtarzające się bodźce od strony kosztowej;

istotna utrata marży na wielu produktach, jeśli ceny półkowe nie zostały w odpowiednim stopniu lub odpowiednio szybko dostosowane;

negatywny wpływ na wizerunek cenowy sieci w oczach konsumentów, co może prowadzić do spadku trafficu i wolumenu;

negatywny wpływ na wizerunek sieci w oczach innych graczy, którzy oceniają zachowania sieci jako nieracjonalne;         

nieefektywne planowanie spowodowane brakiem zrozumienia, jaka będzie reakcja konsumentów na dostosowanie cen.

Czas próby

Wysoka inflacja wystawia na próbę procesy, mechanizmy, narzędzia i wreszcie całe organizacje zajmujące się polityką cenową i asortymentową. Jak podaje GUS tempo wzrostu cen różni się zasadniczo pomiędzy kategoriami produktowymi. Przyglądając się tylko żywności i napojom bezalkoholowym, obserwujemy, że wskaźnik cen towarów i usług konsumpcyjnych (w skrócie CPI) dla niektórych grup asortymentowych wynosił w lutym 2022 r. w porównaniu do lutego 2021 r. poniżej 104. Należały do nich wędliny, mięso wieprzowe, owoce, soki owocowe i warzywne. Inne kategorie odnotowały w tym czasie znaczące wzrosty − wskaźnik CPI powyżej 120 miały mięso drobiowego, tłuszcze roślinne, masła oraz cukier (wykres nr 1).

W tak dynamicznym i różnorodnym środowisku nie wszystkie firmy potrafią konsekwentnie trzymać się zdefiniowanej strategii cenowej. Widoczne stają się braki po stronie organizacyjnej. Większa częstotliwość zmian powoduje chociażby problemy z aplikowaniem właściwych końcówek cenowych lub odpowiednio szybkim reagowaniem na zmiany kosztów.

Cztery kroki do sukcesu

W takich okolicznościach firmy powinny podejść do zagadnienia w sposób bardziej ustrukturyzowany. Należy też unikać prostego przełożenia wzrostu kosztów zakupu na ceny półkowe w przypadku całego asortymentu i podejść do zadania na poziomie bardziej szczegółowym, ale przede wszystkim – uwzględnić w swoich działaniach perspektywę konsumenta. Tymczasem taka postawa wcale nie jest częsta.

W badaniu Inflation Pricing Study 28 proc. firm zadeklarowało, że nie akceptuje spadku wolumenu/liczby klientów jako wyniku podwyżek cen. Jednocześnie prawie taki sam ich odsetek (24 proc.) przyznał, że nie różnicuje poziomu podwyżek pomiędzy produktami, korzystając z wiedzy dotyczącej skłonności klientów do tego, żeby zapłacić za nie wyższą cenę.

Cztery kroki niezbędne w radzeniu sobie z wysokimi wzrostami kosztów w handlu, opracowane przez Simon-Kucher:

Krok 1: Zidentyfikuj potrzebę dostosowania poziomu cen

W tym kroku trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, ile cen tak naprawdę wymaga dostosowania? Dla których SKU cena zakupu albo rekomendowana cena detaliczna wzrosła najbardziej? Dla których SKU istnieje największe ryzyko istotnego spadku marży w przypadku pozostawienia obecnych cen? Które SKU mają już obecne niskie marże i powinniśmy w szczególności się im przyjrzeć?

Co należy zrobić:

• opracować transparentny przegląd rozwoju/zmian kosztu zakupu na poziomie SKU;
• przeanalizować obecny poziom marży dla każdego SKU;
• zidentyfikować produkty z największą potrzebą dostosowania ceny, czyli te, w których przypadku koszty rosną najszybciej i istnieje największe ryzyko erozji marży.

Krok 2: Określ, gdzie inwestować, a gdzie podnosić ceny

W tym kroku powinno się zróżnicować działania i zadecydować, na jakich produktach wprowadzimy podwyżki w pełnym wymiarze, a gdzie tylko w częściowym. Innymi słowy – na jakich produktach będziemy konsekwentnie budowali nasz (atrakcyjny) wizerunek cenowy, a gdzie będziemy realizowali zyski. (rysunek nr 1)

Co należy zrobić:

• stworzyć macierz podwyżek cen (MPC) składającą się z dziewięciu klastrów cenowych, w której będziemy umieszczać wszystkie SKU z naszego asortymentu, opisując je na dwóch wymiarach elastyczności cenowej i skłonności do zapłaty:

a) perspektywa wewnętrzna – jak ważny jest produkt w naszym asortymencie? Jak dobrze znają jego cenę konsumenci? Czy cena tego produktu jest dla nich istotna?

b) perspektywa zewnętrzna − jaki jest nasz indeks cenowy względem głównych konkurentów? Czy konkurencja ma ten produkt na stałe w swojej ofercie? Czy produkt ma substytuty?

• przypisać SKU do klastrów;
• określić reguły dostosowania (podniesienia) cen dla każdego cenowego klastra;
• określić poziom podwyżek cen dla każdego SKU;
• finalnie zweryfikować i uwzględnić aspekty strategiczne, takie jak architektura i logika cen. Decyzje powinny być zgodne z dotychczasowymi mechanizmami w obszarze zarządzania cenami – szczególną uwagę powinniśmy zwrócić na kategorie generujące ruch w sklepach i produkty opiniotwórcze, zwłaszcza gdy wiemy o istnieniu istotnych psychologicznych progów cenowych w danej kategorii.

Krok 3: Oceń podejście konkurencji do dostosowania cen

Ten krok zmierza do znalezienia odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób konkurencja zareaguje na planowane przez dostosowania (podwyżki) cen oraz gdzie będzie szybko w stanie podążyć naszym tropem, a gdzie nie.

Co należy zrobić:

• określić kluczowych konkurentów w ramach zdefiniowanych klastrów cenowych;
• określić oczekiwaną reakcję konkurentów na planowane przez nas zmian cen (chodzi tu głównie o oszacowanie czasu ich reakcji, tego czy szybko dostosują ceny, czy też będą zwlekali z ruchami)
• wyciągnąć wnioski w kontekście planowanych podwyżek cen z uwzględnieniem oczekiwanych reakcji konkurentów i podnieść je, jeśli okaże się to konieczne.

Krok 4: Oszacuj finansowy efekt zmian i zatwierdź nowe ceny

Ten krok sprowadza się do oceny tego, jak planowane zmiany cen wpłyną na KPI (podstawowe wskaźniki efektywności − red.) oraz w jaki sposób możemy wdrożyć nowe ceny najszybciej.

Co należy zrobić:

• skalkulować nowe ceny dla wszystkich SKU;
• przeprowadzić symulację wyniku finansowego dla różnych scenariuszy;
• zebrać opinie decydentów i ostatecznie zaakceptować nowe poziomy cen;
• przygotować wdrożenie nowych cen.

Bez narzędzi ani rusz

W wyniku przejścia przez proces składający się z tak opisanych kroków powinniśmy otrzymać nowe ceny, zgodne z przyjętą przez nas architekturą i logiką w ramach asortymentu, a jednocześnie uwzględniające perspektywę konsumenta. Trzeba jednak mieć świadomość, że opisany proces (ze względu na tempo zmian cen) jest trudny do realizacji bez odpowiednich narzędzi. Najbliższy czas będzie jednak wymagał od sieci systematycznego podejścia do inflacji oraz szybkich i precyzyjnych działań, a to oznacza konieczność dalszego rozwoju i inwestycji w systemy wspomagające zarządzanie cenami.

* Badanie Inflation Pricing Study zostało przeprowadzone w okresie grudzień 2021 - marzec 2022 przez Simon-Kucher & Partners (i YouGov). Wzięło w nim udział ponad 3 tys. firm z 20 krajów.