10 Schritte wie Sie Ihren B2B Vertrieb im Energiesektor transformieren

Neue, schlank aufgestellte Wettbewerber mit rein digitalen Angeboten, die Energiewende und ein steigender Kostendruck sorgen für enorme Herausforderungen in der Energiewirtschaft. Um in dem hart umkämpften und preissensiblen Umfeld auf Kurs zu bleiben, müssen Energieunternehmen ihren Vertrieb effizienter und effektiver aufstellen. In diesem Artikel finden Sie 10 strategische Schritte, wie Sie Ihre Vertriebsorganisation für aktuelle und zukünftige die Herausforderungen transformieren.

Den Druck nach mehr Erfolg im B2B-Vertrieb verspüren fast alle Player in der Energiewirtschaft: kleine und große Regionalversorger sowie Stadtwerke. Und wenn wir uns die Struktur von Vertriebsorganisationen ansehen, dann erschließt sich dem Betrachter in den meisten Versorgungsunternehmen ein ähnliches Bild: Sie blicken auf eine erfolgreiche Vergangenheit zurück, schieben aber schon seit einigen Jahren eine immer größere Bugwelle an nötigen Reformen und Investitionen vor sich her. 

Die Konsequenz: Sie müssen über Jahre gewachsene und liebgewonnene Strukturen und Gewohnheiten radikal in Frage stellen. Und ihre B2B-Vertriebsorganisation in mehreren Schritten optimieren. Hinzu kommen die Herausforderungen der Digitalisierung – viele Unternehmen entwickeln gerade unter Hochdruck ein digitales Ökosystem für ihren B2B-Vertrieb, was einer 180-Grad-Wende zum bisherigen Vertriebsmodell gleichkommt.

Gründliche Bestandsaufnahme sichert den richtigen Kurs

Den Beginn dieser Transformation markiert in den meisten Fällen eine umfassende Bestands- und Strukturaufnahme, die aus diesen Elementen besteht:

• harte betriebswirtschaftliche Prüfung des Geschäftsmodells
• Beurteilung der Transformationsbereitschaft des B2B-Bereichs im Allgemeinen
• sowie die Einschätzung der Bereitschaft zur Transformation unter den Führungskräften.

Als Ergebnis solcher Bestandsaufnahmen stellen wir oft fest, dass die vorhandenen, komplexen Geschäftsmodelle mit zum Großteil barocken Organisationsstrukturen und schwerfälligen Prozessen kaum noch auf die Anforderungen des Marktes reagieren können. Vor allem Energiedienstleistungen, eigentlich eines der vielversprechendsten Geschäftsfelder für Versorger, geben oft ein trauriges Bild ab. Hier ist eine umfassende Transformation – ausgerichtet auf Wachstum und Profitabilitätssteigerung – gefragt.

So zeigen nüchterne Bestandsaufnahmen regelmäßig, dass sich viele der vermeintlichen neuen Ertragsbringer vom Status des „Rising Star“ nicht weiterentwickeln und leider selten den erhofften monetären Erfolg bringen. Hinzu kommt, dass die oft mangelnde Produktreife vieler Dienstleistungen echte Handarbeit über die gesamte Prozesskette nötig macht – angefangen beim Vertrieb über die Leistungserbringung bis hin zur Abrechnung. Aber auch die Art und Weise wie die meisten Versorger ihren Commodity-Vertrieb bis jetzt organisiert haben, zeigt erhebliches Verbesserungspotenzial.

Competiton-Map verhilft zur wertvollen Selbsteinschätzung

Wo genau solche Potenziale zu finden sind, zeigt etwa die Simon-Kucher-Competition-Map – ein Instrument zur Analyse und zur strategischen Steuerung. Dabei bildet die Competition-Map eine Matrix aus Produkten und Dienstleistungen auf der einen und den unterschiedlichen Kundensegmenten auf der anderen Achse ab. Rasch können Unternehmen so erkennen, welche Produkt-/Kundensegmentkombinationen toxisch und damit wertvernichtend sind. Andererseits sehen sie ebenfalls deutlich, womit sie Geld verdient haben und wo nach allgemeiner Markteinschätzung auch in Zukunft mit einem angemessenen Wachstum zu rechnen ist.

Aus so einer Matrix können sie dann eine neue Zielvorgabe für ihren B2B-Vertrieb ableiten. Unsere Beratungserfahrung zeigt: Im B2B-Vertrieb der Zukunft kann nur bestehen, wer sich auf folgende Punkte fokussiert:

• werthaltige Kunden
• ertragreiche Produkte und Dienstleistungen
• wertstiftende Tätigkeiten
• Prozessexzellenz
• Pricing
• Bedienung von Kunden über mehrere Kanäle hinweg

Durch Vereinfachung Kostenexzellenz erreichen

Elementarer Bestandteil eines erfolgreichen B2B-Vertriebs und Energiehandels ist eine effiziente Kostenstruktur. Wenn Sie diese jetzt entwickeln, profitiert Ihr Unternehmen typischerweise von einer Vereinfachung auf diesen drei Gebieten:

1. Geschäftsmodell
2. Organisation
3. Prozesse

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Unternehmen schon früh im Transformationsprozess übergreifende Prinzipien erarbeiten. Bezogen auf die drei oben genannten Gebiete beinhalten diese im Kern folgende Aussagen: Das Geschäftsmodell muss klar und fokussiert sein. Die Organisationsstruktur wird gestrafft, um Verantwortung nicht über zig Hierarchiestufen zu verwässern, sondern klare Zuständigkeiten und rasche Entscheidungsfindung zu gewährleisten. Und zu guter Letzt gilt es, Prozesse schlank aufzustellen, um Effizienz zu maximieren und Verschwendung von Ressourcen zu vermeiden. Diese Bemühungen müssen Manager natürlich durch eine engagierte Führung und eine leistungsorientierte Kultur unterstützen, damit die Transformation gelingt.

3 Maßnahmen, mit denen Sie Ihr Geschäftsmodell vereinfachen

Ein klares, fokussiertes Geschäftsmodell ist die Grundlage für einen tragfähigen und zukunftssicheren B2B-Vertrieb. Die Hauptaufgabe besteht oft darin, das komplexe und über Jahre hinweg historisch gewachsene Konstrukt einer Frischzellenkur zu unterziehen. Denn komplex ist so ein Geschäftsmodell vor allem deshalb, weil zu viele verschiedene Kundensegmente mit zu vielen Produkten bzw. Varianten davon angesprochen werden. Erstklassige und vor allem wettbewerbsfähige Kostenstrukturen sind damit nicht möglich.

Um das Geschäftsmodell zu vereinfachen, sollten Sie sich deswegen auf diese Bereiche konzentrieren:

Fokus auf profitable Kunden

Verschiedene Kundensegmente tragen für gewöhnlich in sehr unterschiedlicher Höhe zum Unternehmensergebnis bei – das ist bekannt. Die Herausforderung liegt jedoch darin, zu erkennen, welche Leistungserbringung genau welche Kosten verursacht. Meist gelingt es nur in aufwändiger Kleinstarbeit, in der die Zahlen für jeden einzelnen Kunden überprüft werden, die nötige Transparenz und damit auch eine belastbare Entscheidungsgrundlage zu liefern. Diesen Aufwand sollten Energieversorger jedoch nicht scheuen. Denn wer in einem Markt mit niedrigen Margen operiert, sollte genau wissen, wo er seine Ressourcen sowohl personell als auch finanziell hinlenkt – nämlich idealerweise dorthin, wo sie den größten Ertrag bringen.

Produktanzahl reduzieren

Die Angebotsportfolios vieler Energieversorger sind mit Produkten übersät, deren Wirtschaftlichkeit nicht überzeugend ist. Unternehmen schleppen Komplexität mit, ohne dass es dafür eine angemessene Zahlungsbereitschaft im Markt gibt. Unsere Analyse bei einem größeren Stadtwerk zeigte, dass eine Handvoll Produkte für mehr als 70 Prozent der Kunden vollkommen ausreichte. Wohingegen die Vertriebs- und Gemeinkosten bei den restlichen Produkten ein Vielfaches ausmachten – hier liegt sofortiges Einsparpotenzial bei geringem Marktrisiko.

Von Offline über Online zu „No-Line“

Eine Omni-Kanal-Strategie ist von erfolgreichem B2B-Vertrieb nicht mehr zu trennen. Im Zuge der Digitalisierung haben Kunden die Freiheit, den Kommunikationsweg und den Betreuungskanal selbst zu bestimmen und beides jederzeit zu wechseln. Daher muss immer weniger das verkaufte Produkt, sondern vielmehr der Kunde im Mittelpunkt stehen. Proaktive Ansprachekanäle müssen darauf reagieren und im richtigen Kostenverhältnis zu den Produkten stehen – Produkte mit niedrigen Margen eher online; solche mit hohen Margen über die direkte Ansprache bzw. den Key Account Manager. Ergänzt wird die Omni-Channel-Strategie idealerweise von digitalen Vertriebstools wie Marketing Automation, Leadmanagement und CRM.

Ziel muss sein, für die im Fokus stehenden Kunden eine vernünftige Anzahl an Informations- und Vertriebskanälen anzubieten, die nach innen eine effiziente und proaktive Bearbeitung der jeweiligen Zielgruppen sicherstellt und nach außen dem Kunden eine positive und konsistente Erfahrung in der gesamten Customer Journey gewährleistet. Diese Customer Journey muss auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden abgestimmt sein, damit sie langfristige positive Effekte auf Kundenbindung und -zufriedenheit hat. Auffallend ist, dass viele B2B-Vertriebe in der Energiewirtschaft hier noch sehr traditionell aufgestellt sind. Die Grenzen zwischen Off- und Online verschwimmen aber zunehmend, deshalb sprechen wir von „No-Line“. Eine Omni-Kanal-Strategie ist deshalb unerlässlich, da sie mit langfristigen Kostenvorteilen und größerer Kundenzufriedenheit einhergeht.

Weniger Silos mit straffer Organisationsstruktur für mehr Effizienz

In einem unserer Projekte war der B2B-Vertrieb in vier Bereiche organisiert: zwei Vertriebsbereiche, den Energiehandel mit dem Absatzportfoliomanagement und die operative Optimierung inklusive dem Bilanzkreismanagement. Jeder Bereich umfasste bis zu vier Führungsebenen: Bereichs-, Abteilungs-, Gruppen- und Teamleiter. Es lag nahe, dass unser Kunde durch das Aufbrechen der Silos die Effizienz deutlich steigern könnte.

Unser gewählter Ansatz war radikal: Die neue Aufbau- und Ablauforganisation sollte mit 50 Prozent der gegenwärtigen Personalkapazität ein vergleichbares Geschäftsvolumen durchschleusen können. Führungskräfte und Berater schlossen sich tagelang ein und orientierten sich dabei an innovativen Methoden wie dem sogenannten „Design Thinking“. Hierbei wird rigoros von außen nach innen gedacht, also immer vom Kunden kommend.

Schon früh im Erarbeitungsprozess wurde klar, welche alten Strukturen überholt waren und wo Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse neu organisiert werden mussten. In die neue Vertriebsorganisation haben wir deshalb gezielt netzwerkbasierte Elemente zur Flexibilisierung von Organisationsstrukturen integriert.

So haben wir beispielsweise darauf geachtet, dass Teams autonom und mit klar definierten Zielen arbeiten können; sie organisieren sich selbst und sind multi-disziplinär, verfolgen ein klar definiertes Ziel (z. B. die Automatisierung des Angebotsprozesses, oder die Beschleunigung des Produktentwicklungsprozesses), aber haben vollkommene Autonomie in der Entscheidung, wie sie dieses Ziel erreichen. Flache Hierarchien und die Gewährleistung von Transparenz in Verbindung mit einem offenen Informationsfluss rundeten die Designprinzipien für die neue Organisation ab.

Als Ergebnis entstanden zwei Bereiche: Energievertrieb und -handel einerseits und Support mit Vertriebssteuerung und Vertragsmanagement andererseits. Operative Optimierung und Bilanzkreismanagement sind aufgrund Unbundling-rechtlicher Vorgaben keinem der beiden Bereiche zugeordnet, sondern als eigene Abteilung aufgestellt.

Unter dieser Ebene, die wir als „General-Management“ bezeichnen, finden sich die oben erwähnten autonomen Teams mit klar definierten Zielen. Dabei müssen Unternehmen Führung nicht rein als Kontrolle verstehen, sondern als die Verpflichtung, Teams effektiv zu coachen.

Die Bestandsaufnahme machte jedoch auch deutlich, dass in den einzelnen Vertriebsbereichen und -teams viele Reportings zur Steuerung des Geschäfts händisch in Excel geführt wurden. Das kostet viel Zeit, ist fehleranfällig und lenkt den Direktvertrieb von seiner eigentlichen Arbeit ab, nämlich dem Verkaufen. Dieser Missstand wurde mit der neuen Abteilung „Vertriebssteuerung“ behoben, die auch das Leadmanagement macht und die Marketing Automation steuert. Bei der Neuorganisation haben wir u. a. darauf geachtet, dass das Prinzip der „Checks and Balances“ gewahrt bleibt, weshalb die Vertriebssteuerung künftig nicht im Bereich Vertrieb ressortiert.

Effektives Leadmanagement sorgt für höhere Abschlussquoten

Das Ziel des Leadmanagements ist es, den Vertrieb darin zu unterstützen, immer die richtigen Kunden mit dem passenden Angebot zur richtigen Zeit anzusprechen. Dabei setzen erfolgreiche Unternehmen immer häufiger sogenanntes Inbound-Marketing ein, bei dem sie mittels automatisiertem Marketing zuerst das Interesse oder die Bedürfnisse von Kunden wecken, damit diese dann selbstständig nach ihrem idealen Produkt suchen.

Denn in einer digitalisierten Welt geht es um Geschwindigkeit und Personalisierung. Je effektiver die Kundenansprache ist, desto höher sind die Abschlussquoten. Gemeinsam mit unserem Kunden haben wir einen datengetriebenen Ansatz zur Prognose individueller Kundenbedürfnisse von Bestands- und potentiellen Neukunden entwickelt.

Wir folgen dabei dem „Schlüssel-Schloss-Prinzip“: So wird regelmäßig analysiert, mit welchen Kundengruppen und Produkten der Vertrieb erfolgreich ist, um zu verstehen, welche Merkmale diese Kunden verbinden (der „Schlüssel“). Anschließend gleicht das Vertriebsteam diese Kundenmerkmale mit der Lead-Datenbank ab, um Leads zu identifizieren, die wie Zwillinge der wertvollsten Kunden aussehen (das „Schloss“). Die Leaddatenbank speist sich dabei aus Bestandskunden und externen Kontakten und wird regelmäßig aktualisiert.

Sind die Leads identifiziert, führt der Vertrieb sie nach bestimmten Kriterien wie beispielsweise dem Kundenwert über den jeweils geeigneten Kanal einer Bearbeitung zu. Das reicht von der persönlichen Ansprache über Online-Portale bis hin zu externen Partnern, die an das System angeschlossen werden können.

Bessere Ergebnisse durch Schwarmintelligenz

Ergänzend zu unserer Schlüssel-Schloss-Methode können Peer-Pricing-Tools ein sehr wirkungsvolles Instrument zur besseren Preisdurchsetzung darstellen, indem sie aufgrund objektiver Kriterien die Entscheidung für einen bestimmten Preis erleichtern. In vielen B2B-Vertrieben arbeiten die Key-Account-Manager weitgehend nur mit den Daten der eigenen Kunden. Auf Informationen und das Wissen, das ihre Kollegen durch Kundenkontakte und Verhandlungen sammeln, können sie oft nicht systematisch zugreifen. Somit entsteht kein Anreiz, sich in vergleichbaren Angebotssituationen („Peer-Situation“) an diesen zu orientieren, um ein besseres Verhandlungsergebnis zu erzielen.

Das Simon-Kucher-Tool PeerPricingTM zeigt, in welchen Kunden-, Produkt-, Branchen- und Verbrauchskombinationen Kollegen eine besonders gute Preisqualität bei Vertragsabschlüssen erzielt haben. Damit nutzt es die Schwarmintelligenz und liefert eine klare Orientierung für anstehende Vertragsverhandlungen. Unser Kunde hat mit diesem System bereits wenige Monate nach Einführung den geplanten Zielrohertrag deutlich gesteigert.

Ein weiterer Schritt zur Verbesserung der effektiven Marktbearbeitung ist die Bündelung von Tätigkeiten rund um Verkaufsanbahnung, -vorbereitung und -steuerung, Produktentwicklung und -management sowie Marketing in einer Organisationseinheit.

Welche 3 Prozessarten Sie verschlanken müssen

Die Transformation in eine schlanke Organisationsstruktur, die in vernetzten Teams agiert, stellt eine tiefgreifende Veränderung dar, die vor etablierten Prozessen nicht Halt macht. Es ist jedoch wichtig für die Aufrechterhaltung des laufenden Geschäftsbetriebs, dass der Kern der Prozesse geschützt und lediglich an den Rändern großzügig vereinfacht wird. Konkret müssen Unternehmen Prozesse optimieren, um übermäßige Komplexität zu reduzieren, Wartezeiten zu verringern, unnötige Berichte abzulösen und dennoch gleichzeitig Prozessqualität sicherzustellen.

Auf Basis unserer Projekterfahrung empfehlen wir Firmen, sich insbesondere auf die folgenden Kernprozesse zu konzentrieren:

Verkaufsprozesse

Verkaufsprozesse, einschließlich der Prozesse für den Kundenservice, sowohl im Front- als auch im Back-Office, werden durch den Einsatz eines wie oben beschrieben Leadmanagements und mittels Marketing Automation oft effizienter sowie proaktiver. Ein von uns betreuter Regionalversorger hat durch Lean-Methoden und -Prinzipien den Angebotsprozess automatisiert und beschleunigt. Das Ergebnis: Das Unternehmen hat die Verarbeitungszeit um rund 85 Prozent verkürzt und gleichzeitig Schnittstellen und die damit verbundene Fehleranfälligkeit signifikant reduziert.

Kundenkontaktprozesse

Die Transformation von einem Einkanal- hin zu einem Omni-Kanal-Vertrieb erfordert ein hohes Maß an organisatorischem Geschick, um an jedem Berührungspunkt die vom Kunden erwartete Qualität und Professionalität sicherzustellen. Dazu ist es sinnvoll, ein Portfolio aus externen Dienstleistern (z. B. Callcenter, D2D-Partner, Online-Plattformen) aufzubauen und an die eigenen Systeme und Prozesse anzubinden. Dies gilt insbesondere für Callcenter (oft First-Level-Support) sowie für Mid- und Backoffice (oft Second-Level-Support), die nach wie vor die mit Abstand am weitesten verbreiteten Anlaufstellen für Kunden von Energieversorgern sind. Bei derartigen Projekten müssen Unternehmen sicherstellen, dass Kundeninformationen und -betreuer vor dem Go-live der neuen Organisationsstruktur eindeutig zugeordnet sind und dadurch die entsprechende Prozesssicherheit gewährleistet ist. Ziel ist, dass Kunden beim ersten Kontakt konsequent die nachgefragten Informationen erhalten. So vermeidet der Vertrieb Beschwerden und Folgeanrufe. Eine derart fallabschließende Abwicklung hilft somit deutlich, Kosten zu senken. Das gleiche gilt für Online-Kanäle, wo Unternehmen z. B. über einen intelligenten Satz an FAQs, Self-Support oder im Sinne der Omni-Kanal-Strategie einen einfachen Kanalwechsel zu einem persönlichen Betreuer garantieren, dass sich das Kundenerlebnis verbessert und Kosten reduzieren.

Zahlungsprozesse

Für die überwiegende Mehrheit der Kunden zählt die Abrechnung zu den wichtigsten Erfahrungen mit ihrem Energieunternehmen. Tatsächlich sind Abrechnungsfehler der häufigste Grund für Kundenbeschwerden und sorgen für hohe „Cost-to-Serve“. Immer wieder haben wir in B2B-Projekten einen Zusammenhang zwischen ausufernder Produktvielfalt und steigenden Problemen in der Abrechnung festgestellt. Rechnungserstellung und -versand erfolgt in vielen Fällen außerhalb der Regelprozesse: Handarbeit ersetzt dann einen systematischen Ansatz; rechnungsbezogene Anfragen nehmen zu. Oft liegt die Ursache auch schon in der Produktentwicklung, welche die systemseitige Prozess- und Abrechnungsfähigkeit nicht ausreichend sicherstellt. In der Optimierung von Zahlungsprozessen ist es deshalb wichtig, eine gesamtheitliche Lösung anzustreben.

Kooperationen mit externen, spezialisierten Unternehmen können an vielen Stellen sinnvoll sein. Zahlreiche mittelgroße Energieversorger leisten sich heute noch eine eigene Handelsabteilung, die von der Asset-Bewirtschaftung über das Portfoliomanagement und die Preisabsicherung bis hin zum Reporting alles abdeckt. Auch für diese Aufgaben gibt es Spezialisten, die eine viel bessere Kostenposition und Skalierbarkeit haben als das typische Stadtwerk oder Regionalversorger.

Kernvoraussetzungen für nachhaltigen Wandel

Geschäftsmodell, Organisation und Prozesse angemessen zu vereinfachen, kann die Vertriebs- und Servicekosten deutlich senken. Dies setzt jedoch voraus, dass die umgesetzten Vereinfachungsmaßnahmen tatsächlich bestehen bleiben und nicht wieder durch liebgewonnene Traditionen abgelöst werden.

Um einen nachhaltigen Wandel zu gewährleisten, sind drei Voraussetzungen notwendig:

1. Führung

Die erste und wichtigste ist eine starke Führung. Der Weg zur Vereinfachung ist oft beschwerlich und erfordert ein effektives Change Management und eine auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichtete Denkweise des Unternehmens. Das Führungsteam muss sein Engagement für Einfachheit unter Beweis stellen und die notwendigen Schritte unternehmen, um eine unterstützende Kultur zu schaffen, in der die Mitarbeiter ständig danach streben, mit weniger Ressourcen effizienter und effektiver zu arbeiten. Dazu kann auch ein geeignetes Vertriebsvergütungssystem als Anreiz einen entscheidenden Beitrag leisten.

2. Training

Die zweite Voraussetzung ist das Training. Unternehmen müssen Schulungen durchführen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die Bemühungen des Unternehmens um Einfachheit in Bezug auf Systeme, Produkte und Funktionen verstehen. Das Training sollte sich nicht nur auf die Durchführung von Prozessen, sondern auch auf Messungen und Berichte konzentrieren und fortlaufend stattfinden – im Idealfall geleitet von den eigenen Managern.

3. Erfolgsmessung

Der letzte notwendige Bestandteil ist die Einführung von Analysen und Kennzahlen, um die Wirksamkeit der Vereinfachungsmaßnahmen zu messen. Die Führungskräfte müssen die Bedeutung einer genauen Erfolgsmessung hervorheben und analytische Entscheidungsfindung sowohl einsetzen als auch fordern. Schulungen können Messrichtlinien liefern und verstärken und die entscheidende Rolle der Messung bekräftigen.

Conclusio

Um im Umfeld von steigenden Kosten und zunehmender Preissensibilität sowie neuen Marktteilnehmern erfolgreich zu sein, müssen die etablierten Energieunternehmen sicherstellen, dass ihr Geschäft an allen Fronten optimiert wird – insbesondere im Bereich B2B-Vertrieb, wie wir gezeigt haben.

Wenn Ihrem Unternehmen hier etwas fehlt, müssen Sie schnell die oben beschriebenen Korrekturmaßnahmen ergreifen. Die Alternative – das Problem zu ignorieren oder seine Bedeutung herunterzuspielen – birgt die Gefahr, dass Ihr Unternehmen in einen immer entscheidenderen Nachteil gerät, der Ihren Kunden die Tür zu einem effizienteren Wettbewerber öffnet.